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化粧品小売店にとって美容部員の派遣は最もありかたい援助です。 小売店の経営上、人件費は最もかさみます、その経費が美容部員の派遣によって軽減資生堂の｢ミスシセイドウ｣は、1933(昭和８)年に発足し、されるのです。
また、一般の小売店では、なかなかいい従業員は採用できませんが、大手化粧品メーカーの資生堂やカネボウなら、優秀な人材を採用できます。 ましてこの販売員を、メーカーが完全に教育。
してくれるのですから、どの援助はありません。 ところで、美容部員をチェーン店に派遣する基準はあるのでしょうか。
常識的には売上高に応じて派遣日数や派遣者数が決まる、ということになっています。 実際には、地域によっても店舗業態によっても、その基準は曖昧です。
メーカーが力を入れて育てたいと考えているチェーン店や、業界内で政治力があり、問題を引き起こしかねないチェーン店には、裏取引で多くの日数を割いて、美容部員を派遣‐することもあるようです。 美容部員の派遣日数などは、契約書などで文書化されているわけではありません。
化粧品の制度品システムは公正取引委員会からいつも監視されていますが、この美容部員の派遣基準についても、曖昧で公正な取引になっていない、といつも問題視されています。 ｢美容部員｣と｢ビューティーアドバイザー｣とどっちの呼び方が正しいのですか？と聞かれることがあります。
本来、化粧品メーカーの販売員を｢美容部員｣と呼んでいたのですが、近年カタカナ職業の流行に合わせて、美容部員と言わず､｢ビューティーアドバイザー｣などと呼ばれるようになりました。 女性誌やコスメ誌などではビューティアドバイザー(ＢＡ)と呼ぶことが多く、一般にもそのように呼ぶ人が多いようです。

ながら、資生堂はビューティーコンサルタント(ＢＣ)、カネボウはビューティーカウンセラー(ＢＣ)と社内では呼んでいます。 実際、資生堂やカネボウの美容部員の数は、美容部員全体の半数以上を占めていますので、面白いことに、美容部員は｢BA｣と呼ばれるよりも､｢BC｣と呼ばれることの方が多いのです。
制度品メーカーの営業社員はチェーン店の店頭での売上を上げるべく、細部に至るまでキメ細かい店頭支援を行っています。 チェーン店の様々な支援を行うのは営業社員です。
営業社員はルートセールスとして、通常、二〇上二〇店前後のチェーン店を担当します。 営業職ですからチェーン店に商品を納入し、代金を回収することが本来の仕事です。
販売目標を達成せんがために、営業社員の中には強行に押し込みセールスをする者もいますチェーン店の間では営業社員の押し込み営業は常に問題となっています。 ながら、制度品の場合、チェーン店はそのメーカーの販社からしか仕入れることができませんので、そのメーカーの商品が店頭で販売されない限り、メーカーには発注しません。
ですから営業社員がチェーン店から受注を多く取るためには、チェーン店の店頭売上を上げるしか方法がありません。 そこで営業社員は店頭売上を上げる様々な支援を行います。
営業社員はチェーン店の売上が上がるようにコンサル一石ングセールスを行います。 チェーン店の弱みを指摘し、店舗に魅力がないようであれば、店舗改装を提案したり、販売力がない場合は教育訓練の受講を提案したりします。
月度ごとに販売会議などを開催して、月度の販売目標やその月に販売すべき中心商品を設定したりします。 その販売目標が達成できるように様々な支援を行います。
売上を伸ばすための催事、イベントをチェーン店に大手化粧品会社では､新卒で入社すると､まずは営業社員として全員に現場を経験させ､その後､マネージャーやスタッフとなる。 企画提案し、その催事を運営することもします。

催事成功のためにダイレクトメールを用意し、プレミアムを用意することも営業社員が行います。 営業社員は数人の美容部員を部下に持ちます。
美容部員は、その営業社員のチームに所属することになり、営業社員の命を受けてチェーン店に派遣されます。 営業社員は、担当店全体の売上が最も上がると思われるチェーン店に、美容部員を派遣します。
日々の売上が高い大型店には、常駐で美容部員を派遣したり、催事を行う店に派遣したりします。 このような美容部員管理が営業社員必一つの大きな仕事です。
このように、営業社員は、かなり細かい点までチェーン店支援を行います。 販売目標を達成すべく販売員を激励したり、販売目標を達成すれば、販売員と共に喜び合ったりします。
こうした細かいリテールサポートは、制度品メーカーならではのもので、一般品メーカーの営業社員や問屋の営業社員はまったく太刀打ちできません。 制度品取り扱い比率の高い店では、制度品メーカーの営業社員の独壇場になっています。
営業社員は担当店を地域別に持つ場合と、流通別、企業別に持つ場合とがある。
昭和四〇〜五〇年代、資生堂、カネボウなどの制度品メーカーは、再販制の縮小という大きな問題もありましたが、急成長を遂げました。 一九五三（昭和二八）年、再販制が認められてから、資生堂は制度品システムを磐石なものとし、化粧品業界のりＩＪアーングカンパニーとして、現在に至るまで、その地位を明け渡さずに成長してきました。
この資生堂に挑戦したのがカネボウです。 カネボウは繊維が本業でしたが、事業の多角化を推進。
し、非繊維の中心事業として一九六一（昭和三六）年、化粧品事業に参入しました。 資生堂が開発した制度品システムを完全コピーし、資生堂にチャレンジしました。

資生堂とカネボウは特に昭和四〇年代、五〇年代と急成長を遂げました。 この頃はコーセーやマックスファクターも加え、制度品化粧品全盛の時代でした。
特にシーズンごとのキャンペーンを華やかに開催しました。 その当時は資生堂、カネボウのキャンペーンソングが常にテレビのベストテン番組で一位、二位を競うといった状況でした。
一九七四（昭和四九）年には独占禁止法が改定され、再販制の見直しが図られました。 化粧品については１００一円以上の化粧品は再販の対象外とされました。
一九七四（昭和四九）年九月、再販の縮小を受け、ダイエーが突如、化粧品の値引き販売を始めました。 値引き販売開始の当日は、制度品メーや・Ｉの社員が社内挙げて、現金を持ってダイエーに自社商品を買いに走りました。
制度品メーカーとダイエーのト。 プ交渉で、この化粧品の値引き販売は収まりました。
ダイエーとしても利幅が大きく、販売員を無償で派遣してくれる化粧品メーカーと手を組んだ方が得策と考えたのでしょう。 交換条件として、資生堂、カネボウはダイエー専用のＰＢ商品。
を作りましたが、まったく売れませんでした。 このように、ダイエーの値引きを抑えたことで、制度品メーカーはますますチェーン店からの信頼を獲得しました。

一九七四（昭和四九）年以降、化粧品メーカーが、一〇〇一円以上の商品の販売価格を守らせるということは違法となったのですが、その後も化粧品の定価販売は安定的に行われてきました。 小売団体の全国粧業小売連盟と化粧品メーカーは、非常に友好的な関係を保ち、利害の一致する定価販売を業界全体で守り、ダイエーなど大手小売業もまた自社の利益を考え、化粧品の定価販売に賛同してきました。